萧瑟秋风今又是，换了人间。

光怪陆离的后疫情时代，“回到从前”的幻想已经被击得粉碎，甚嚣尘上的“元宇宙”仍是资本噱头。普通人必须面对的生产生活关系重构，才是衣食所系乃至性命攸关，人类正在进入一个陌生的数字化时代：

当美国的劳动力紧缺与失业人口上升同时存在，当无处增殖的资本却不能转化为美国民众亟需的产能，当港口堆积如山的物资与商超空荡荡的货架并存，错愕与愤怒正在跨越太平洋，或早或晚地影响大洋彼岸的我们。理论已经落后于现实，无法解释曾经运转良好的人类协作生产体系是如何挫败至斯。疫情作为万能的托辞，不能回答如下问题：

数字经济如何才能化解危机？新的管理思想和工具能否有所作为？

疫情催化的协同管理危机

数字经济中，范围经济的重要性大于规模经济，企业不能无视周围生态的变化而独善其身。疫情催化的美国港口拥堵危机就是最鲜明的例证：

美国洛杉矶港和长滩港的外海，数十艘巨型货船等待卸货的时间，已长达14天之久，这几乎相当于它们跨越整个太平洋的时间。即便拥有独步全球的供应链基础，沃尔玛超市也不得不等待数周甚至数月才能让订购的商品登上货船，普通美国商店库存告罄的新闻成为舆论热点。对此，沃尔玛前董事会主席兼CEO比尔·西蒙表示，美国的供应链一直都“游走在剃刀边缘”，不是某一项政策就能解决的简单问题——因疫情爆发增长的网购订单，叠加疫情造成的劳工短缺、码头作业效率低下，更兼数字系统混乱、管理措施低效，最终引爆了一场数字化时代的协同管理危机。

如果说，参差不齐的美国供应链数字化建设是这场危机的关键，“协同管理不力”并非主因；那么，正在引领数字化时代“元宇宙”风潮的，全球最重要的互联网公司Facebook，竟遭遇“大宕机”事件，明白无误地揭示了数字化时代的协同管理危机：

2021年10月4日，拥有35亿活跃用户的Facebook 全线业务，包括Instagram、WhatsApp、Messenger、Oculus，一度在全球范围无法访问，时间长达6小时。更令人嘀笑皆非的是，Facebook的公司内网也同样无法访问。

这场史无前例的危机，根源在于Facebook为应对疫情，顺势推行全员远程办公，导致检修员工不在现场，公司职能部门协同处置不力：失去网络连接和域名解析服务，远程工作的 Facebook 工程师无法连接服务器，也无法使用常用检修工具。未经证实的坊间传闻更为离奇：因为门禁卡失效，工程师最终只能带着切割机，强行锯开数据中心的服务器铁笼。

“当今支撑大型人类组织的领导与管理思想对于组织成功的限制，就如同16至17世纪的封建主义思想对经济成就的限制”，世界级战略大师加里·哈默尔如是疾呼。

数字化时代，西方管理思想范式已经水土不服，我们在东方能否找到新的理论和实践？

中国企业实现百企万人级协同

东方的协同管理实践，同样肇始于疫情危机。

武汉“封城”，是人类历史上第一次对千万人口级别的大城市采取防疫措施，900多万人留在了这座被迫按下暂停键的城市之中，米面油储备随即全面告急。“民以食为天”，中粮集团作为国家队面临严峻考验。

然而短短数天后，中粮集团每天发往武汉市的大米便超过200吨、面粉面条约50吨、食用油约300吨，确保了湖北省及周边工厂和周转仓粮油产品库存充足。鲜为人知的是，在技术层面，协同管理思想及其工具，在这场危机中发挥了“中枢神经”的作用。

“为有序进行粮食保障工作，我们喊出一个口号，叫‘一个指挥中心、八种信息处理’。”中粮福临门食品营销有限公司CIO宋世武，在2021中国协同管理高峰论坛上透露。

“第一个用到的，就是致远互联的工作流程管理平台BPM，这一系统承载着非常重要的工作，即打通政府的信息通道，进行防疫物资的管控；接下来，采用CASS和KA-LINK系统，打通粮食信息的通道，了解超市的库存，加强终端价格巡查，确保终端价格体系稳定；改造订单系统，打通农业养殖信息系统的信息通道，确保鸡鸭鱼猪等牲畜的饲料供应。”

宋世武表示，“我们还用BPM集成了仓储管理系统，确保了汇总到总部的物资分送到需要的地方；迅速地改造了运输管理系统，打通疫区交通物流信息，随时保障可能出现的粮油市场紧急供应，同时适配了微信端，确保每个司机来提货不会扎推。”

由此，中粮集团迅速形成了从东北粮库、水运码头到船运港口的系统管控，并将协同管理的范围上溯至养殖供应链，下探至物流货运商超零售一线。不仅保障了食品供应，还保障了武汉火神山等医疗机构和治疗中心的抗疫物资，完成了国家使命。

疫情突袭时发生的这一切，与疫情进入第二年后才“姗姗来迟”的美国港口拥堵危机，在时空上遥遥相对，昭示着数字化时代呼之欲出的管理新范式。

“信息化时代新的技术环境和商业环境、新的分工协作方式以及由此带来的效率的突变，都在呼唤管理理论的创新，遗憾的是，信息化时代管理研究的创新总体上是偏少、偏弱、偏慢的。”上海市管理科学学会理事长王方华在《管理学在中国》丛书总序中指出，“现在，互联网经济方兴未艾，新一轮制造业革命初现端倪，数字化时代已经到来，历史给了中国一个特别好的机会，中国的管理学者已经立足于一片最肥沃的土壤，体现时代特征、基于中国情境的管理研究，一定可以大有作为。”

数字化时代需要怎样的管理思想，其与中国文化的关系为何，如何才能沉淀为新范式？

协同管理思想催生中国的COP

“新冠肺炎疫情再一次警示我们，人类更需要合作共生，而不是相反……正如我们所看到的事实：人类所有非凡的进步，并非来自竞争，而是出自合作。人类得以在万千物种中存在，并不是因为人类自身强大，而是源于人类与万千物种的关联与共生。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《协同共生论》中指出。

这一洞见，与中国文化“天人合一”的思想境界形成映照。事实上，从工业时代的泰勒制和管理组织理论、管理层次理论、管理激励理论，到电气时代的福特制、行为科学理论、管理科学理论、系统管理理论，再到两次大战前后的人际行为理论、社会系统理论、决策理论，直至战后人类社会渐入知识经济形态过程中德鲁克对管理学体系的整体反思和重构，一条脉络逐渐清晰：

从“效率”到“人本”，从“人本”到“自治”，从“自治”到“个性”。

“经济人”的假设分崩离析，人的本来面目水落石出。人不再是钢铁机械的比拟或附庸，反而加速在数字化时代重新成为价值创造的道德主体——个性与想象力无远弗届，协作关系价值连城。《中庸》开宗明义的“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”，因其对人类生命情感的推崇，被数字化时代的原住民重新审视与领悟。

“协同共生论的本质，就是让组织价值重构。我们希望，价值活动在与客户相关的整个价值网络展开，而企业的价值由整个价值网络做共创。”陈春花表示。

事实上，中国“新基建”正在加速夯实第四次工业革命的物质基础和技术条件，中国企业亦正在实践协同运营，创造了非同一般的绩效，远远走在了理论前面：

中粮集团106个单位已经在使用致远协同平台COP（Collaborative Operation Platform），集团主业有3000个以上的流程赋能于5万以上的用户，高效协同的前中后台管理架构在应对疫情压力时做到令行禁止且保障有力；中国石油西南油气田公司，3000多座生产场站的无人值守率达到70%，应用致远协同平台COP实现了跨业务、跨系统、跨单位的数据联通和协同管理。该公司还应用数字孪生技术，将看不见说不清的地下情况，变为直观可视的“透明气藏”、“透明井筒”，实现产量预测，支撑高产、稳产，并将在2025年实现主营业务的数字化转型，初步建成智能油气田。

“协同管理是‘赋能’的管理思想，企业以往的管理思想、管理方法更多的目的是确保某个部门不出问题。”致远互联（688369）董事长徐石指出，“然而，现在的企业组织和过去非常不同，不再把人变成机器，而是要把对人的赋能和人的创造力通过系统进行放大，从而促进管理效率的提升。”

“伴随科技的延展能力，我们对运营将有全新的定义和需求，企业运营中涵盖的每一个场景，人即组织、人即资源、人即管理、人即场景、人即信息、人即流程、人即绩效，这些目标管理最终都将回归‘人’这个关键元素本身。”徐石认为。

致远互联首创的COP，作为数字化时代积淀企业内外部协同共生关系的工具，与OA、ERP、CRM等众多业务软件呈现“交集”的关系。COP从系统的整合再到产业链的整合到社会化的协作，能够呈现一个数字企业的全貌，已经具备“规模化定制”的能力，上千家中国企业正在以“人的关系”为经纬，从容编织一张覆盖组织内外的价值大网。

收拾精神 自作主宰

“华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么?所有产品都会过时，被淘汰掉;管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。”

早在2003年，华为公司创始人任正非在《在理性与平实中存活》一文中袒露心扉。近十年后的2012年，他在“流程与IT战略务虚会”上，再次作如下发言：

“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的；而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。”

两相对照，十年弹指，这家根植于中国本土的民营跨国公司，对“管理”二字倾注的千钧之力从未消解，对机制、流程和IT软件的沉淀夯实亦更加势大力沉，“活”的人与“死”的机制，辩证统一。

当下距离彼时，又是一个十年。在中国逆势发力的“新基建”中渐次成型的价值网络中，更多中国企业受惠于人工智能、大数据、云计算，依靠低代码和生态应用，迅速掌握了曾经只有少数企业才能量身定制的管理工具，将其率先摸索创造的共生型商业模式，沉淀在以COP为代表的协同管理平台之中。

收拾精神，自作主宰。数字化时代中国企业的领先实践，势将为中国本土的管理理论发扬光大。