那么，致远互联在20年的发展历程中是如何实现层层进化的，它如何理解创新与长期主义的关系，秉承怎样的底层逻辑？在新经济时代，致远互联又如何运用新的创新范式实现新的自我进化？

创新与长期主义

Q：致远互联是中国协同管理软件领域的开创者。起步时“无产品、无技术、无资金”，当时为什么一定要选择这个领域？

A：所有的梦想都有发端。在创办致远互联之前，我在四川有过一段创业经历。20多年前，互联网不太普及，局域网是主流。我做了一个办事大厅的项目，把各个局域网之间串起来，类似于现在的一站式政府服务平台。在这个事情中间，我看到了这种跨单位的一站式的协同工作的场景，我觉得它有普遍性。这在今天看来很普通，当年是非常前沿，它的本质是工作流，是各个部门之间在合规行为下的流程处理和信息共享。其实这就是协同工作的一个雏形。

此外，组织发展大了往往要跨地域，由此带来跨部门协同以及异地管理的问题，当年我们分析认为这是一个组织普遍行为，跨行业、跨组织、跨地域之间的协同，表现为协同工作，所以当时我们推出了第一套系统——协同工作系统。

回想起来可以说，是我被市场趋势“撞”到了。此外还有一个很重要的因素，就是软件已经适用于产品化，当时用友通过标准化、产品化、规模化的销售已大获成功。我想，财务软件能做成产品，为什么工作软件就不能呢？当然，那时技术不完善，也没有资金，最初的协同工作系统只能承载20人在线。但这是创新的起点。

Q：从协同办公到协同业务，再到协同运营平台，致远互联持续进化。三者的最大区别点是什么，为什么说向协同运营平台是一种崭新的进化？其背后源于哪些推动力？

A：任何一个企业都像人一样，有一个迭代进化的过程。

最初我们就想做成标准产品，切入点是工作。当时还处于信息化的初级阶段，这成为解放工作生产力的一个工具，客户使用后觉得效果很好，所以很快就推广开了。

接下来，客户就提出更多需求，于是我们就接着开发，但后来发现这样一点点叠加很“笨”，就考虑能不能由我们来提供一个平台，让客户在平台上自己搭建应用。这就由单纯的协同办公进化到和工作高度关联的协同业务阶段。比如项目管理、会议管理、绩效管理等都是封闭的业务，这个业务可以独立成为工作的一个主题应用，中间又产生了低代码业务定制平台。

第三个阶段，做协同运营平台，要求自己有标准产品，还要有提供客户定制的能力，包括商业伙伴共享的能力。然后把客户和商业伙伴产生的应用，放到平台上来交易。这样，从协同办公到协同运营，增加了宽度，再提高维度，就给商用办公和商业生态的建立提供了支撑。

Q：您曾反复表达致远互联的进化得益于跟上客户需求的变化。那么，在您看来，那些被淘汰的企业是因为没有察觉到客户需求的变化，还是没有能力跟上这种变化，保持进化的关键是什么？在持续进化的过程中，是否也走过弯路，有哪些教训可借鉴？

A：企业创新进化的源泉有几种。第一是价值发现，这里又分几类。第一类是你能很敏锐地发现市场需求，但未必是想做就能做的；第二类是客户倒逼，客户有很多痛点，需要不断被满足；第三是新技术往往会催生新事物。还有商业的环境变化也会带来价值的重新组合。但万变之中也有不变的东西，这就是企业有没有发现的眼光、智慧，以及动力。动力来自于不满足，叠加到这些源泉上，才能产生创新。

至于弯路天天都有，创新一定是有教训的，我们有很多机会都没抓住。在2011年前后我们做过一款云产品叫“大家work”，功能非常像微信。做出来一个月，刚刚开始小范围投放，微信就出来了，我们与之擦肩而过，归根结底致远to B的基因更重些。我们还做过Cwork创新工具，是一款软硬件于一体的办公中控。当时专门成立了创新小组，大家都很兴奋。但我们不具备硬件的机件和工艺，推广成本也很高，最后也夭折了。这让我们看到创新的本质：创新最后要回到企业的主业，企业基因决定企业边界。

Q：历经20年发展，致远互联以协同管理为核心始终没变。中途真的没犹豫过吗，您怎样理解创新与长期主义之间的关系？

A：还真没有犹豫过。第一，我们坚持产品化，不做纯项目公司。第二，我们也没有做完全脱离“协同”主题的软件。这是因为我们觉得自己在其他方面不够擅长，而且协同工作的内涵和外延已经足够大了，我们还没有做好。至于更大范围跨领域的，就更没考虑过。企业的发展进化是价值发现、价值创造、价值推广的循环，而其中，价值创造必须要有团队、技术、人才的长期积累，否则就是空想。

关于对长期主义的理解，我的看法有三点。从本质上看，企业是一个生命体，所谓长期主义，首先表现为对这个生命的尊重。企业发展是要遵循自然规律的，需要时间去长它的骨头，形成自己的文化和能力。对企业经营自然规律的认识，需要定力。第二，无论企业还是人，都要有分工，要做擅长的事，要有边界。第三，企业存在的终极理由是什么？其实不是名利，而是把某件事情做到更好后，形成一个行业的标准，进行必要的社会传承，让未来的企业学习你，再超过你。

Q：您曾说过，致远互联的进化，采取的是演进形式，不是“大跃进”。但实际上，在眼下的新经济时代，创新本身变得有了更多可能。有没有想过寻求折叠级的创新？

A：创新从本质上来说，是企业生存的基础，也是企业家的使命。至于是颠覆性创新还是改良性创新，不同的阶段有不同的做法。创新别神秘化它，其实就是你比别人多想了一步、多做了一点儿，把隐性的东西显性化，把显性的东西更大的价值化。创新不等于投机走捷径。总体来说，多赢和持续的才谈得上是创新。而很多形式上所谓的创新，只是对资源的耗费和占用。

创新的方式有多种，折叠式创新是一个很好的比喻，像黑洞，光可以弯曲，就是不走寻常路，也是创新的一种方式。像我们做管理软件更多的是对管理理念、工具和应用的创新，其实就是把多种技术揉在一起进行折叠。因为协同软件不是单一的，会用到移动技术、大数据分析技术，甚至元宇宙虚拟技术，这中间可以揉进去的东西非常多。我们该折叠就折叠，不拘泥于形式，主要看有没有能力。

价值设计的底层逻辑

Q：您多次强调软件要“以人为中心”，具体如何阐释？秉承“以人为中心”会是致远互联不变的创新底层逻辑吗？

A：管理软件发展到今天大概有60多年的历史。信息化首先解决的是计算和处理的问题，先把帐算清楚，像SAP、IBM最早都做过财务软件。后来随着工业革命，要把生产资料算清楚，诞生了以资源计划为中心的ERP。等到互联网、移动互联网来了，大家突然发现生产力和生产关系发生变化，当所有的事情要靠协同完成，其信息的承载体在于人，人才是组织协作的主体。我们大概在10多年前写的对于产品的定义，就已经把人放在中心位置。

回到以人为中心这个主体，软件的设计思想就变了，对应用的定义发生了变化，对价值的感受也不一样，这个软件就会产生温度和价值。逐渐领悟到这一点后，“以人为中心”就成为我们软件和服务价值设计的底层逻辑。

Q：“有温度的数据和程序”，致远互联已经做到了吗，能否简单例证？

A：还有很多没有做到，只是我们在往这个方向上面走。比如我们和北京大学光华管理学院合作的《组织情境下协同工作行为大数据研究》，就是要通过协同行为找到它与个人及组织绩效的内在关系及价值，用来衡量一个人在整个企业中的协同效率高还是低。我们会创造很多描述你工作价值的内容，比如独立协同的响应时间、团队的行为绩效等。这需要做很深的研究，但把这个模型提炼出来非常有价值。同在一个公司，为什么他效率高而你效率不高，为什么这个组织输给那个组织？从这个参考中可以分析出原因，比如组织层级的设定是否合理、流程是否清楚、员工的素质高低等。

如果做好后放在云端，就相当于对企业的组织运营进行体检。

Q：我们知道，致远互联已经从产品提供商演进为生态创建者。今天，作为一个共生型组织，致远互联是如何运作的？和海尔、腾讯、小米、贝壳等正在探索生态化的企业相比，是否有独特之处？

A：第一我们要打造技术平台，要有这个能力，第二我们也在建立机制，让更多的商业伙伴加入，第三我们已在建立更好的分配机制。

我们可以通过投资、赋能等各种方式，通过输出资本、品牌和技术，培育和孵化这些创新者。我们自身的组织进化，管理的提升也在同步进行中。

和其他正在探索生态化的企业相比，致远互联做的是纯软件，没有硬件，不存在仓储和物流。我们卖的是思想，取之不尽用之不竭，但我们的挑战在于，管理软件在传导、整理，以及对需求的定义上，标准和质量控制会难很多，因为它是“软”的。

我们自定义为产业“使能者”。“使能”的意思是我让你长出来，让你具备自己创新的基础和能力。我们的平台每年举办应用大赛，客户创造的应用常常让人感觉很惊艳。所以说致远是一个大集成整合者和使能者，这是我们在经营理念上的一个升级，但现在都还在路上。

Q：您认为，对于企业管理软件行业，当创新的范式更加多元，且和其他行业一样面临跨界者颠覆和破坏，可能会带来哪些新挑战和机会，该如何应对？

A：我们将企业管理软件定义为重构和再造体。管理软件更新换代速度很慢，客户的变化往往比它快，技术变化也很快。现在大量企业都在跨界，有一种说法叫“每家企业都是软件企业”。这会带来一些变化：功能越来越细分，在垂直领域会做得越来越极致；工具越来越智能；平台型企业一定会在竞争中产生并脱颖而出。所以，在管理软件领域，无论技术、商业模式、客户群的选择，服务的构成都会产生深刻的变化。

这对致远的挑战也非常大。但是企业服务这个赛道非常宽，就像餐馆，川菜不可能把粤菜干掉，粤菜也干不掉徽菜，行业的属性很强。而且产品的更换成本高，同时大家都渴望定制。所以说归根结底还是考验长期的定力和不断的创新进化。在长期主义的信仰下的不断自我突破和创新，是抵御风险的唯一办法。