对协同管理领域头部企业致远互联来说，每年的用户大会同时也是一场思想盛宴。在今年的协同管理领域的年度盛典——“2023致远互联协同管理论坛暨第13届用户大会”上，近1500名致远互联的客户、生态伙伴等参会。在技术之外，这次大会还讨论了很多“务虚”层面、宏观层面、管理学理论与思想层面的话题，并聚焦人工智能和数智化技术使能企业管理与运营之道。

致远互联董事长徐石在大会主旨演讲中，给出了很多全新的行业趋势判断。致远互联开创“以人为中心”的协同管理，并从OA到COP到AI-COP，使能中国企业在数智化上不断进步，并基于自身实践提炼管理智慧与方法。

如何成为广大客户值得信赖与托付的使能者？如何全面拥抱AI？流程智能助手、低代码搭建对于企业究竟意味着什么？为什么那么多行业巨头选择致远互联？

亿欧也在用户大会后，专访了致远互联董事长徐石。以下为专访全文，有所删减：

专访内容纲要：

1、自我协同能做好生意，生态协同能做好产业，万物协同能改变世界

2、大模型涌现是巨量算力的协同，协同还将带来更多商业平权与涌现式创新

3、协同可以成为阿基米德的价值杠杆，撬动更大的产业生态

4、协同会重构价值创造与利益分配模式，把权力交给客户和伙伴

5、协同的另外一层意义，在于让人不要做机器

6、中国的协同管理实践，也必将诞生与之对应的管理思想

7、用户的思想概念阵地，其实是来自于客户，又回归于客户

8、客户主导的价值创新，就是让用户基于平台底座，可以长成自己想成为的样子

9、做协同管理，做的同时也是思想思维层次的跃迁

1、自我协同能做好生意，生态协同能做好产业，万物协同能改变世界

亿欧：致远互联走过21年，一直专注在协同赛道上，从OA走向COP到AI-COP，这一路是怎么演进的，背后的驱动因素又有哪些？

徐石：所有的梦想都有发端。20多年前，互联网不太普及，局域网是主流。当时在四川我们做过一个办事大厅的项目，把各个局域网串起来，类似于现在的一站式政府服务平台。在这个事情中间，我们看到了跨单位的一站式的协同工作的场景，它的本质是工作流，是各个部门之间合规流程的处理和信息共享，这就是协同工作的一个雏形。此外，组织发展大了往往要跨地域，由此带来跨部门协同以及异地管理的问题，我们分析认为跨组织、跨地域之间的协同是一个组织的普遍行为，是一个可以开拓与深耕的市场，就取道北京干起来了，开始学习用友等先行者，把“协同”产品化、标准化、规模化地做，想做成一个全国性的产品公司。这就是第一个，协同的初心。

当时我们决定发展协同办公，围绕工作和人开始。过程中发现客户把它逐渐延伸：比如为什么不考虑项目管理？是否需要进行业务整合？这就倒逼我们去思考，协同办公不只是局限于工作管理，还可以拓展到协同业务领域，那么作业、流程、信息集成以及其他相关的就逐渐开始做了。

第二，对产业的思考。管理软件最后长成什么样？管理软件的第一性原理究竟是什么？现在都说大模型的涌现，其实放远来看，人类的出现也是一种涌现。软件行业不断解释业务，但缺少对组织、角色的解释。高绩效组织的密码是什么？智能组织中不断变化的组织形态，究竟是由什么构成？这些人和事是什么关系，这些组织之间人和业务、服务究竟是什么关系？我们坚定地认为：要“以人为中心”来解构和建构。

人是事件的发起者、信息的承载体、是所有信息汇聚的节点，人是决策者。

不论是数字人还是其他人，最终都扮演了特定的角色。基于这个认识，我们有必要重新定义管理软件。未来的软件将不再按照传统方式设计。今天我们提到transformer和自然语言交互，背后依赖的是庞大的数据和计算能力。但这种交互真正与谁进行？是谁在提问，又由谁来回答？其实它是组织协同的一种方式。

我们缺的，是组织管理软件这一分类。比如CRM等都是围绕业务来设计，我们有没有组织管理软件？难道说组织管理软件仅仅等同于HR管理系统吗？事实不是这样的。我们认为协同管理需要以人为中心，去重新定义协同管理、定义组织管理软件。

第三，来自于技术的进步。技术进步了，供需产生来了，突然发现产业链两端有更多的事情要做。都在说软件定义世界。其实芯片本质上是软件的载体，也是一种信息处理器。软件有迭代，芯片也有。3纳米不仅是7纳米的缩小，在电路设计上也有不同，适配应用算法后，最终还是软件来定义芯片的信息处理方式。今天AI已经渗透到各个领域，甚至AI可能会吞噬传统软件范式。从信息处理的本质看，AI也是一种软件，不过更升维、更懂人。

亿欧：也就是说，您提出的致远的变化，不仅来自技术进步，也有用户需求推动，更有您在组织与人等方面的思考有关。作为在协同道路上一路演进的企业，在业务之外，您还看重什么？

徐石：致远从协同办公OA起家，一路做到协同业务，再到数智运营，产品不断递进，价值也在不断延伸。企业本身要发展，你怎么给客户带来更高的价值，你怎么让客户真正需要你。

我们的目标是成为一家值得信赖与托付的企业。客户在致远的平台上积累了越来越多的信息和系统，不断满足了客户的需求、为客户提供价值，他们感到很有成就感和价值感。但致远仍然需要不断提升，所以从发展的角度来看，我们又升级了商业模式。致远既不是卖单一的产品，也不是卖单一的技术平台，我们提供的是平台化的产品、解决方案和业务定制，这就是所谓的使能者。使能者是怎么让别人生长。致远要成为一家平台公司，要做使能者，其实核心的逻辑是价值理念的支撑：让客户有能力变成他们想成为的样子。

亿欧：大会上我们看到致远有很多合作十多年的客户，基于致远的平台持续生长。从您的角度来看，为什么致远可以让客户信任，愿意把系统放心交给致远做？

徐石：以顺丰为例，顺丰是一家拥有90+组织机构、70万+从业人员、100个+异构系统的大型物流集团。顺丰非常看重运行效率、高效率运营。流程就是公司的神经网络。政令通达、高效运行，公司的文化、流程、规则等都要透视在流程里面。

顺丰追求的是智能化流程，流程要具备灵活性，信息的汇总、展现、把控都在流程之中，实现企业管理的自动驾驶。顺丰发现致远是一个平台，而不仅仅是产品单一的产品供应商。致远的理念，以及致远做的事情，非常接近他们想要的东西。

有了这个共识，尽管当时我们具体的产品还不够成熟，就像车只是一个车架大梁，顺丰说，“我们愿意吃这个螃蟹，你们干不干？”我们就和顺丰一起打造了“流程-授权-制度”三位一体的一站式流程数智管理平台。从数据采集和传输到管理模式变革，遇到任何问题，都会非常严格地提出来，然后去解决，和顺丰的合作也帮助我们在一开始就打下很好的基础。

协同管理软件的精髓是以人为中心，我们早在十多年前就提出这样的理念，把“以人为中心、流程来导航、表单呈现、内外互通、集中共享”等融入到产品设计理念中。我们提到表单呈现，流程代表协作和权责关系，表单承载了业务和数据定义；内外互通，这个流程是在内外各个系统中穿梭、抓数据；集中共享资源，这就形成了一个协同的世界。

2、大模型涌现是巨量算力的协同，协同还将带来更多商业平权与涌现式创新

亿欧：从“涌现”这个技术角度来讲，您认为大模型是一个技术突破还是商业模式上的突破？如果按照这样的逻辑来讲，技术跟商业的结合怎么给大家带来更多红利，包括致远最新进化的AI-COP？

徐石：通常情况下，当计算能力足够强大，数据足够丰富，算法又相对确定某种边界时，就会涌现出一些超出原本认知范围的东西。实际上，人的思想在沟通、交流和碰撞中也会发生涌现；团队进行头脑风暴时，也会产生火花，当然这是因为人类先天基因和文明进化共同产生的作用，作用机制还是待解开的密码。

对于组织来说，这种涌现能带来创新，这不是你事先设计出来的。商业模式的创新，是过程中不断通过数据和信息将一个个想法呈现给你。如何实现这种涌现？最好的方式就是实践，包括技术的实践，你不断地尝试解决问题，不经意间就会找到答案。

如果将大模型比喻为先知，先知可能一直坐在那里喝茶，以前普通人无法问他问题，但有了大模型，今天我们终于可以去问他了。他掌握了足够的数据和信息，所以更了解未来的可能性。我们无法用语言来精确定义这个概念，所以用"涌现"来形容。

今天我们不仅在讨论业务和定义，还在讨论组织运营、商业和创新，这一切可能是由大模型及算力的发展带来的。因为未来模型及算力的使用越来越平等，许多企业都有可能追求这种涌现，这将带来真正的变革。

对致远的一个好处是，我们以人为中心构建组织，构建协同工作模型和领域模型，当我们将组织行为和模型做到一定程度时，它可能会让企业出现更优化的管理模式，这是一种涌现式的创新，而不是克隆别人的模式。

人类的发展进步过程中，我们习惯于学习教科书，模仿他人作为学习榜样。但突然，如果有人告诉你不再需要学习这些知识，你会如何适应？把知识死记硬背下来不再是必修课，关键在于学会提问。如果大学变成“提问大学”，那么学会提问或许比记住知识更加重要。这种创新涌现或许会为管理软件带来不可想象的可能性。

3、协同可以成为阿基米德的价值杠杆，撬动更大的产业生态

亿欧：您认为，一个商业模式成不成立，第一看用户，第二看生态能力。从您的角度看，如果一个商业模式缺少其中一方会出现什么情况？

徐石：我们提出了新的三年规划，要重新定义致远，明确致远的价值定位和在行业中的定位，以及相应的商业模式。在这个定位中，我们要思考我们创造了什么价值，该有什么，现在哪些做多了，哪些做少了。

最早的管理软件，往往是从财务开始，然后做业务，产品化模式，收取license；再就是做项目模式，你要什么我给你做什么，按照客户需求来提供定制化服务；或者就是只卖标准化的工具软件模式，比如office。今天致远在打造平台模式的路上，既有技术和应用平台的属性，又有商业平台的属性。

比如，低代码是我们一部分的展现，我们把组织架构、流程、分析、搜索等所有组件套在里面加上低代码的能力。在致远低代码平台上，可以实现批量化和规模化的个性化定制，千人千面，而且成本可控。平台可以供自己使用，也可以供其他人使用，这是从技术属性来看。如果可以做到又快又好，同时成本还低，为什么别人不要呢？另一方面从管理的属性来看，其实低代码就是对管理思想的诠释及应用构建的能力。

第二点，我们的平台兼具商业能力，商业的规则就是平台的规则，怎么更好地分配利益。否则，没有人跟你玩，大家会认为你是个唯利是图、自私的人。我们可以在这一阶段设计出更好的商业模式，例如，在平台上，重新制定应用程序开发者、构建工具提供商、商机发现、知识提供者之间的合作规则、分配方式。其实一些传统行业的利益分配机制就有成功的实践，比如贝壳将房产经纪人变成了客户。

亿欧：最高级的竞争，不是挖对方墙角，而是让对方的围墙也能为自己所用。

徐石：贝壳怎么把别人的销售变成自己的销售？第一，真房源，不挣差价。第二，建立一套分配机制，包括商业机制，其实就是建立平台。

说回商业机制设计，平台释放了公司及社会资源的能力，形成新的商业生态。

2019年上市后，我们在平台底座上做了重度投入，现在很多商业伙伴还不具备这个能力，我们可以Inside。为什么数科公司来找我们进行沟通与合作，是因为看到致远平台的能力，那我们可以Inside、一起合作，你不需要重复建设，我们各自做自己擅长的部分。就像做一台电脑，就是Intel Inside模式，致远的COP也可以 Inside。

4、协同会重构价值创造与利益分配模式，把权力交给客户和伙伴

亿欧：致远发布的AI-COP战略，最想跟外界传达什么？您提了关系重构、人机协同、创新涌现、数智驱动、智能决策五大核心变化。这些变化对于大型企业比如央国企来讲意味着什么？对于中小型企业意味着什么？

徐石：这也是我们现在探索的问题，致远希望做的就是“使能者”。我们有通用的标准化产品，基础办公产品就是标准化的；我们也有个性化定制，可以规模化进行云端定制，或者可以将它部署在私有云上，让客户来生长。致远大部分们客户的应用都是自己创造的，在平台上结合他们的业务和管理需求生长。

将来，致远会提供咨询服务，提供平台和持续的支持。以前我们卖license，现在可以租给你，收订阅费，这就改变我们的收入结构。相当于原来我可以组装成飞机，但是现在我把发动机卖给你，对大型央国企及其旗下的数科子公司，包括ISV伙伴，有些你不需要重复去开发，我给你提供通用的能力和长期陪伴的能力和服务，你可以组装成自己想要的飞机。我们把权力交给客户和伙伴，让他们基于平台去放大他们的能力，去创造符合自己的应用。

对于大企业来说，他们有能力去应对复杂挑战。而对于小企业来说，我们可以用标准化产品去增强他们的能力，通过云端定制，用产品来解决它。我们提到的“1+2+N”，其中“1”是统一的技术平台和云服务，在云端有统一的入口来解决问题。小企业现在可以直接在云端使用SaaS模式，而不必购买自己的服务器或软件。

当下大家对SaaS发展质疑，并不代表SaaS模式不成立。不少的SaaS软件在克隆别人，在核心的基础业务上能力不够，没有真正满足客户的有效需求。再就是，一些SaaS过于细分，只能处理局部、简单、单一的问题，缺乏扩展性。当然，一个公司上若干个SaaS不现实。

亿欧：AI-COP是怎么实现商业闭环的？比如说我来自一家第三方研究机构，采买了致远互联的AI-COP，致远怎么闭环？我们用它怎么闭环？因为我们要做研究，分析师要在上面写大量的报告去做行业洞察，做知识输出，做项目管理，要交付给客户。

徐石：这个问题实际上要回答我们将怎么定义致远的主价值。致远是一家管理软件的平台型企业，而平台型并不意味着我们不能做自己的标准化产品和服务。致远今天的解决方案除了协同办公以外，包括预算、费控、内控合规等，加起来有上百个。其实今天致远是在开一个超市，请客户来购买产品以及构建他的个性化应用。

过去说“中台”，那时的平台只具有技术属性。今天我们说的“协同运营平台”，包括协同产品、平台底座、解决方案及云服务，这是致远的整个产品图谱。

今天致远的平台有这个高度、有这个能力，值得信赖与托付，因为你买的不仅是一个标准化产品，更是一个长期陪伴的能力和服务。

这个性质就变了。小企业对此可能没有感觉，而对于中大型企业、对于央国企，他们可以构建一个商业闭环，这一模式就更具吸引力。

从更广泛的视角看，致远的模式为众多行业提供了解决方案。刚刚提到的咨询行业，我们完全可以做出咨询行业专版的产品和解决方案，比如我们快速构建一个咨询能力，将所有工具和服务整合在一个工作台上。此外，这种模式还为企业提供了一个双赢的机会：使用平台的同时，还可以将这个产品在同行业去做复制，也有机会从中盈利。

亿欧：这种让客户具有多边合作的赋能，是不是还涉及另一个问题，那就是把更多权力交给客户和合作伙伴？

徐石：这也是协同思想的一种体现。一家企业，无法完成所有任务或生产所有产品。客户有自己的思想，有自己管理的最佳法则，有他这个阶段的最佳实践，他借用我们平台的能力，可以做出他的特色应用。软件是思想的载体，怎么把客户的思想放在里面去，而不是我们强加给他，这就是把权力交给客户。

商业合作伙伴就更精彩了。他服务很多客户，也需要通过平台长出各种各样的应用，他们可能给我们的回报不多，但为客户提供的价值却更高，也获得了更多的收益。这种长期的、非一次性的合作关系形成了一个生态系统，生态相互反哺，各方都能获得回报。

管理软件千人千面，我们不能去做所有的定制、所有的应用，需要客户自己去创造。就像我为你提供了画笔，你画了一幅画，这幅画当然是你的。但如果你希望将这幅画放在我的平台上卖，卖了后我们可以分成。当客户在我们平台上产生自己的产品，他会很有创作的成就感和价值感，这或许是未来的一个重要发展趋势。

5、协同的另外一层意义，在于让人不要做机器

亿欧：今年致远投资了左岸芯慧，这次投资在商业闭环中您当时是怎么考虑的？

徐石：左岸芯慧做数字农业，在全国提供数字农业一揽子解决方案，包括区域数字农业、农场数字化、农产品溯源、单品产业链，上面产生了大量的数据，围绕农业保险、贷款、一键找菜、一键叫农机、农资供应等方面，探索出来一整套落地的数据服务模式。

今年四月他们参加致远的商业伙伴会后发现，自己要建立一个底层的PaaS平台，投入二三十人，连续几年，几千万就没了，干脆用我们的平台。

我们也看好数字农业，就战略投资了左岸芯慧。他们租用我们的平台，而我们则帮助他们通过全国的渠道做整合方案的推广和应用场景的叠加。通过他们数字农业的能力加上致远的底层平台的能力，发展也更加顺利。我们通过“投资+技术合作+商业合作”的方式，大量扶持这种可能性，这就是平台的力量。

亿欧：在制造业领域，与海克斯康合作共同成立致远海致，也是这个逻辑？

徐石：还是平台逻辑。海克斯康是一家全球500强企业，是智能制造与数字化领域相结合的“信息技术解决方案的全球领导者”，在国内大量制造及工程领域都可以看到海克斯康的身影。他们想做数字工厂横向性的东西，觉得致远的平台可以。我们想在制造行业用协同的方法和新兴的技术，用协同平台做横向拉通，而不是做垂直的，就共同成立了海致公司。还是用平台的力量，在工业互联网上找到协同的场景和应用。

亿欧：在过去的二十年里，企业经历了流水线作业、精细化管理、信息化、数字化等阶段。现在，我们正在探讨数智化，而我相信AI-COP正在引领着这个发展。那么未来的时代会是怎样的时代？致远是否要发出一声呐喊，或者做更多的研究呢？

徐石：致远成立协同研究院已经有十几年了，有相关的研究院、知名教授来支持我们，像我们与北大光华管理学院共同做的《组织情境下协同工作行为大数据研究》、与北大国发院共同做的《协同管理理论框架研究》等，其中也有合作的研究成果在国内及国际的顶级管理期刊上发布。

在这期间，也先后创作了《协同管理导论》、《协同创造价值》、《互联网+工作的革命》三本协同专著及协同管理系列期刊，我们希望通过“产、学、研、用”为一体的模式，加强对协同前沿理论、产品研发设计及应用的研究，推动公司产品和技术持续创新发展。

未来的组织需要关注关系重构、人机协同、创新涌现、数智驱动和智能决策，理论研究在这个过程中扮演着重要的角色。今天中国管理从实践到理论、思想，它该更具备体系化，这个事情其实非常有社会责任，靠一个公司的力量还做不完。中国企业不仅仅要赚钱，还要强化基础理论研究。我们要从未来组织的形态推导现在的行动。这也是为什么致远积极投身AI，并将其融入到平台中，产品全面AI化。我们明确了致远的AI战略，通过“三管齐下”：

第一，全员拥抱AI：我们推出的AI工作台首先由我们自己使用。部分功能也可以提供给企业客户，可快速部署。

第二，产品AI化：整个产品都应具备AI的能力，产品的AI化就是工作助理、智能的能力相加构成产品的能力。

第三，投资孵化：我们与多家AI公司合作，并进行投资与孵化。此外，我们还在观察几家公司，他们深入细分的领域与我们形成了互补，通过合作、投资、孵化甚至并购，共同推动AI技术在协同中的应用。

致远一直专注于组织行为的研究，未来将组织行为引入模型中。我们每天都在重复相似的工作行为，例如开会、审批、发邮件、决策等，大部分动作都是重复的。通过将这些行为纳入到模型中，我们可以更好地理解工作中缺少什么，以及如何提高效率。

我们提到构建数智生产力，其实就是用更大的智慧让整体效率翻倍提高。每个人的效率都提高了，那剩下时间就去生活，活的更像一个人，而不是机器。

亿欧：那么您怎么看待AI时代的人机协同，尤其是在您提到的“以人为中心”的使能下？人机协同到底是谁替换谁，还是谁包容谁？

徐石：随着AI数字员工和“企业大脑”的出现，我们正面临岗位和组织结构的重大变革。数字员工就是企业成员的一部分，它们能够协助甚至替代某些岗位的功能。同时，这些数字员工并不属于个人，而是企业的一部分。再进一步，这意味着公司的权力和责任可能需要重新配置。

从更宏观的角度看，我们现在的需求是基于物质的，但随着社会和科技的进步，我们的需求和意识也在不断变化。在未来世界中，数字人也许会与我们并存。岗位和价值创造的方式会发生巨大的变化。

人类与AI员工的结构、数量变化之后，可能原来企业没有某个能力，现在企业就有这个能力了，这就是技术平权，会给企业格局带来关系重构，可以是企业级的小重构，还可以给社会带来大的重构。或许我们这个行业也没有了，但没关系，还会出现新的行业和岗位。

亿欧：也就是说，数字人不仅是替代人，其实也会创造更多新的需求、新的岗位、新的商业模式？

徐石：数字人也是新新人嘛。

第一个，人的分工发生了变化，角色发生了变化，构成劳动价值的要素也发生了变化。过去送快递是一种挣钱的方式，但现在有机器人可以送快递，这就改变了创造价值的方式。这种转变具有广泛而深刻的影响，特别是在数字人的崛起方面。未来，我们可能会面临对人类进行分类，分为懂AI和不懂AI的，或者具备大AI能力和小AI能力的。

未来对一些具体业务，一些具有明确规则的业务，比如精确地把物品从仓库送到某个房间，可能会主要依赖AI，不管是数字人还是机器人；而人的思想、人的独特行为就会更受重视。我们谈协同管理软件的第一性原理，是不是回到“以人为中心”来，这不仅是一个理论问题，也可能是一个趋势。

大模型和领域模型都将发挥重要作用。数字人可能会连接到这些模型，以实现更全面的协作，但同时也需要重新思考协同管理软件，重新定义协作关系和规则。大模型和领域模型会同时存在。在这个时候更要以人为中心，让协同变得更有价值。人机协同是指它构成的变化，必须协作，那协作的规则是什么？协作的逻辑是什么？协同软件要研究它，要建立不同人之间、人机之间的协作关系和规则，要重新定义，这是现在要干的事情。

6、中国的协同管理实践，也必将诞生与之对应的管理思想

亿欧：中国的协同管理理论，不能只有应用，也应该有自己的原创理论，并给真实的商业世界带来全新的想象。

徐石：这正是我们的想法。我们用“以人为中心”的思想做协同运营管理，协同管理可以重塑管理软件的逻辑。其实传统的ERP概念真的过时了，是张旧船票，去不了新大陆。很多企业有各种各样新型的数字化的路径和方法。关于AI-COP怎么落地，怎么形成未来的影响，我们正积极思考客户关注的问题，接下来会推出更有针对性的解决方案。

亿欧：从OA发展到AI-COP，既有很多沉淀，也会遇到很多挑战。致远在面对这些挑战时，有哪些独到的方法与见解？如果我们放大视野，从整个行业的角度来看，无论是在思维、技术还是落地方法，您有哪些不同的想法？

徐石：每家企业在经营过程中都有他的思考。软件行业经历了这么多年，客户在变、技术在变、商业在变。但在To B服务领域，变化没有那么突出，创新的失败率较高。

To B软件技术的服务，它究竟应该怎么走？

我们内部讨论，把自己定义为“破局者”。对外说“破局”外界可能觉得自我了，但“破局”很贴切致远当下的状态。致远要跃迁就必须去破局，无论是转型升级还是变革管理、变革战略，都需要找到第二增长曲线，背后必须有一个源头的问题。

致远的起点是协同办公，但通过大量客户的实践，我们看到实际创造的客户价值远远超过OA的范畴，无论是应用的范围、应用的重要性，还是跟客户数智化升级的匹配性。

为什么致远的协同管理能够不断创造高价值？从价值升级来看，从协同办公（OA）到协同业务再到数智运营（COP），管理及应用的边界就变了、宽度变了、高度变了、构成也变了。

亿欧：这些变化对于客户意味着什么？

徐石：对客户来说，它数字化转型升级的路径更清晰、简洁、高效了，可以将企业全局的管理和运营逻辑更好地呈现；再就是组织行为、业务创新和战略落地都得到了有效的支撑。总之，致远通过这些升级与变革，希望给客户和商业伙伴提供更多可持续的价值。

7、用户的思想概念阵地，其实是来自于客户，又回归于客户

亿欧：很多概念或许仅仅只是占了提出早的优势，也许新的概念会比旧的概念更能适应产业的新需求？

徐石：今天我们沿用的很多概念体系还是来自于西方国家，像ERP、CRM等等，当技术变革发生剧变，在今天这个发展时点，我们需要重新思考这个概念体系的适用性。

就像ERP概念喊了几十年，很多人对ERP的理解仍然是管理软件的全部，其实不然。

致远提出的COP概念体系，其实这个思想是来自于客户，我们有家大型省属国资客户在选型时明确提出要选“协同运营平台（COP）”，他们非常强调企业需要全局的协同运营，强调协同和办公、财务、业务的集成整合，而不只是单一的协同办公，我们发现这个需求在客户中有普遍性，他对协同价值的要求更宽、更升维了，这与致远当时做的事情又非常契合，就顺应客户的需求提出了COP。

我们理解真正的概念，既需要创新创造，同时也要来自于客户、再回归于客户，客户是一切创新创造的活水源泉。

8、价值创新，就是让用户基于平台底座，可以长成自己想成为的样子

亿欧：对于致远来说，价值创新是指思想层面，让更多人认识到协同的价值；还是指在管理理论层面，对整个管理学思想进行一种中国本土化的创新？价值创新对致远以及客户分别意味着什么？

徐石：我们的价值是什么？在于成为数智升级的使能者。后来加了“值得信赖与托付的”这一定语。要成为使能者，不是造很多东西卖给别人，而是可以直接看到对客户的价值、产品本身的价值，它创造的价值会变得越来越多。从OA角度来看，这意味着一次很大的破局和跃迁。

其次，我们需要做的是不断升级技术。特别是随着人工智能的出现，技术升级变得尤为重要。很多公司首先关注“云转型”，然后是“移动”，最后是“AI”。实际上，今天这三个都汇集在一起了，一个也少不了。

致远为什么要技术破局，我们非常清晰认识到技术升级是必须的，所以上市后重金投入新一代PaaS平台底座的重构，如果是初创公司来做根本不可能。这个平台带来了整个技术栈的升级，包括云原生、微服务等。原来是加农炮，现在是洲际导弹，打击的方式不一样了，能力也完全不一样了，它可以承载更高维度的商业模式创新。

我们原来是在私有云上部署，也完全可以部署在公有云上，低代码设计器可以很多人用，人人都可以成为开发者，这也是为什么提出“Inside”模式。技术栈升级造就了这种能力，特别是把AI再加进去，竞争力提高了，部署的方式、商业支撑的方式完全变了。

再就是商业模式破局。传统的软件，开发一代、销售一代、设计一代，非常慢，并不科学。致远的低代码平台，可以加速软件设计和交付，同时支持千人千面的大规模个性化定制，这对软件来说是一个巨大的挑战。我提供丰富的方案模板、功能组件和工具，客户可以生产、商业伙伴也可以生产，把这个权力交给客户和伙伴，他们在上面去生长、可持续构建应用。这在软件领域是可行的，尤其随着人工智能的发展，将来会更加接近实现这一目标。因为我们能与AI进行对话，只需提出问题就可以获得答案，这一趋势正在逐渐成熟。大模型的出现，让我们之前设想的目标可以更快实现。

我们正在从以前的许可证销售模式（卖license）转向订阅模式，从企业单体生产模式转向众企生产模式，同时收入构成也逐渐从产品销售转向服务运营。此外，还提供Inside和Online两种解决方案，以满足不同类型的客户需求。Inside指的是为大型企业提供的解决方案，Online则是纯SaaS产品，任何人都可以注册使用。这一系列变化将推动致远未来的战略和商业落地部署。

对客户而言，价值是什么？

数字化转型升级大家都在谈，但核心是围绕企业客户需要解决什么问题、以什么方式解决。我们认为协同运营是全局的、高价值的，它涵盖所有组织，实际上是一种更强大的协同工具和思维方式的转变，是企业的神经中枢。

我们比较来说，与其仅提供分散的财务软件、办公软件、CRM、HR等应用，更好的方式是提供一个基础架构、一个基座，这个基座是有思想、有能力、有应用和最佳实践的组合，可以让客户自己生长。我们坚信这种方式是数字化升级最佳实践的支撑。

为什么我们很笃信，因为致远的数智化就是这么干的。我们自己构建的数字平台，只有一套财务软件是外采的，其他几十套软件都是通过我们的平台自行搭建。我们在这个平台上定制了项目管理、CRM管理、风控管理等系统，我们所有区域运营板块能清楚看到区域的项目交易情况、客户情况，通过数据报表将数据整合到了一个整体数字化网络中，就形成了公司整个数字神经网络。

致远的目标是成为一个数智驱动的企业，成为COP（协同运营平台）的标杆。我们既在设想、又在实践，而且我们并不是特例，很多企业都在这么干。

总之，致远还需要在价值升级、技术升级和商业模式升级等多个方面进行升级和创新。

亿欧：您刚提到“Inside”和“Online”，能否为我们进一步解释这两者的区别和联系？“Inside”和“Online”，会不会是一种分久必合合久必分的循环？还是说，Inside已经是趋势？

徐石：两者不是对立的。比如说水电气和移动网络服务早就Online了，但手机还是可以独立运行，只是需要通讯、需要上网的时候再Online。但购买管理软件就完全不同，最开始购买一个软件包即意味着获得终身的使用权，无需与任何人交涉。软件最初是在私有云上运行的，但随着互联网和云技术的出现，它的运行方式和提供的服务都发生了变化，部分功能开始在线运行。

软件在线最突出的就是SaaS，你只要开通帐号就可以，像视频会议工具钉钉、企业微信等，它一上来就叫云原生，就是在线Online，它的管理、服务、注册一系列就都不一样了，然后推出越来越多的增值服务，我收你用软件的钱、投放广告的钱。

因此，我们不能简单地说是“分久必合”或“合久必分”。对于To B服务，它具有很强的私有属性，意味着数据是私密的，不需要与外界分享。对于大型公司，私有云更适合他们的需要，因为他们不需要其他云服务支持他们的业务。但随着业务的变化和需求的增加，有些服务和功能开始转移到公有云上。

我们推出Inside模式，以满足大型企业的需要。他们可以购买我们的技术和服务，而不是完整的解决方案。这就像卖发动机，而不是整架飞机。所以，Inside就是为企业提供关键的技术和服务，帮助他们实现业务目标。

我们还推出了SaaS云端，比如说新兴的协同软件，非常轻，开箱即用，就可以针对小微客户，开箱即用。

企业是流淌的、流动的。它的管理像水一样。企业的管理软件也可以折叠和组装，从而形成可组装的系统、可组装的企业。这符合未来的趋势和发展方向。

亿欧：协同其实不仅是管理软件的事情，还是一种思想、价值观层面的事情，贯穿企业的核心价值观、团队精神、企业愿景使命当中。

徐石：确实如此。在我看来，协同的最终目标是达到一种文化境界。中国人重视和谐与积极的态度，这其实是一种利他的思想，这种利他行为在本质上就是协同。

9、做协同管理，做的同时也是思想思维层次的跃迁

亿欧：在企业管理中，我们经常听到如战略管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、供应链管理等多个管理层面。您如何看待这些管理维度，怎么排序，“协同管理”应该放置于何处？是不是协同管理比战略管理更为核心？还是协同管理更能反映中国的管理思维特色？

徐石：在传统的西方管理框架中，战略管理无疑是最为重要的，因为它决定了企业的方向和选择。协同管理，从某种程度上说，是一个贯穿整个企业的维度。它如同企业的神经网络，确保信息、政策得以有效传递，以及规则和流程被正确执行。协同管理是企业日常运营的核心，支撑战略管理的实现。规则和流程构成了战略能不能被有效执行最重要的因素。运营管理是横向的、全局的，支撑战略管理。

事实上，我们可以将协同管理看作是企业的神经中枢，确保组织在战略指引下有序工作、执行、检查、反馈。我们之前对业务管理的理解，如CRM是关于销售的，HR是关于人力资源的，那么协同管理则是关于整体运营的。它不仅仅是管理流程，更是对企业运营本质的诠释和指导。

所以，我们并不是简单地将协同管理与其他管理相比较，而是为它创建一个新的管理范畴和管理品类。做协同管理是要有思想的，必须对组织、对企业运营的本质做出回答。

亿欧：您如何看待AI与非结构化信息的结合，致远互联在这个过程中如何去整合信息形成价值，如何发挥作用？

徐石：这个话题很有意思。ERP主要是处理结构化信息，但实际上，企业中有超过80%的信息是非结构化的，如会议纪要、文档、知识等。这些信息往往包含了企业的深层次思考、决策过程和核心价值观。

随着NLP技术的出现，以及知识库的建立，我们能够更有效地解析和利用这些非结构化信息。特别是当这些技术与AI大模型相结合，能力是惊人的。例如，我们与知名AI公司合作知识管理，企业可以建立自己的知识模型，然后进行加工和提炼。

我们深入探索这一领域。不仅仅满足于传统的“知识图谱”，而是转向智能知识管理系统。它不仅是知识的协同，更是非结构化信息与人、知识、组织之间的多方协同。比如非结构化信息和人的协同，知识跟人的协同，知识和组织之间的协同。协同生万物，看上去协同是表象，但协同可能是所有组织最高效的第一原理，它长在以人为中心上。

我们相信，协同是提高组织绩效的核心原则，它基于人的中心思想，关注深层次的知识和思考，而不仅仅是表面的信息和数据。

亿欧：在您看来，协同不仅是动作，更是一种思想、价值观。但似乎动作很容易统一，思想是不是不太好统一的。对于这种难度，您怎么看？

徐石：我们可以将协同分为不同的层次。最低层次的协同是工具级的协同，例如通信工具的使用；接下来是组织层次的协同，涉及多个人的协同行动；更高层次的协同涉及多个系统和生态系统的协同；最高层次的协同是文化层面的协同。协同和思想之间的关系可以在不同层次上进行考量，从行动到文化。

对于思想和协同的关系，从人类社会的进化角度来看，人们最初可能没有明确的思想，而是在竞争和协同的行动中逐渐形成了自己的价值观和行为规范，最终产生了思想、哲学和科学。因此，思想很可能是在行动和协同的过程中形成的。

当考虑协同软件时，它可以被看作是一种包含协同思想的载体。协同软件的设计可以影响用户的思想和行为，用户逐渐形成了适应该软件的工作方式和文化。

也就是说，当动作已经成为习惯，一个好的协同软件，一定是与用户融为一体，使用户感到最舒适，同时实现最大程度的信息共享和协作。这个时候，也就不用区分他的协同到底是动作层面还是思想层面了。

软件是思想的载体。思想一直都有，是不是当成软件在卖，就是商业设计的问题。协同不仅涉及行动，还包括思想。

协同的真正价值，不仅仅是关于组织更高效地工作，而是关于形成更好的协同文化和思想。协同可以看作是一种驱动文化和思想演变的过程。在不断的协同中，人们逐渐形成了协同、利他的价值观，这些价值观反过来又影响了他们的思想和行为。

今天说协同是行为，是因为协同还处于初级阶段。高级阶段的协同软件，真的如水一般，让协同思想静静地流淌，自然和无缝地融入人们的工作和生活中。

亿欧：这种目标，相比于对标国外可能是一种更加高远的目标，挑战也会更大。其实前一段时间，有个观点就很流行，说SaaS不适合中国，中国本土长不出来优秀SaaS企业。从您的视角来讲，中国企业不管是软件也好、SaaS也好，未来会是什么样的状态？

徐石：这个问题比较复杂。看到别人的好东西，就像镜中月，水中花，看着有，捞起来没有。你捞不出月亮，在国外就能“捞起来”，难道是国外的月亮比国内的圆？月亮都是一样的，看你怎么捞。

SaaS的本质是基于订阅的服务。这种模式使客户能够以较低的成本来获得服务，同时服务提供商能够实现更有效的集中部署和提供服务，从而双方都可以获得更好的利益。这种互惠互利的关系推动了服务的持续循环和良性发展。更多的服务吸引更多的订阅，而更好的订阅则带来了更多的服务。就像童话故事中，王子和公主从此过上了幸福的生活一样。现在发现王子和公主生活得不那么幸福了，是王子不对，还是公主不对了？这里面的复杂原因不展开了，有两个关键点需要考虑。

首先是目前大家对安全性担心的问题；再就是SaaS产品的多样性反而妨碍形成更完整的闭环。数据在不同系统之间的交流和交换变得非常困难，增加了数据整合和系统整合的复杂性。单一的SaaS应用本身可能很出色，但今天企业数字化需要的是全局的整体设计。分散的局部系统面临深层次的集成，比如业务和财务的一体化协同等，这对SaaS是个挑战，他们需要提供更多的能力，这可能会导致高成本和复杂性。

通则不痛，在致远协同运营平台上，产生的所有流程和数据是相通的，不会产生以往那么多的数据孤岛。这也进一步提高了协同的深入程度，促进SaaS行业的良性循环。致远的COP，加上AI，也在干这个事情。

我们看中国的To B产业，长长的坡、厚厚的雪，起伏不平，企业从哪开始固然重要，但更重要的是企业的耐力和持续创新力。