经历疫情考验和洗礼之后，企业的经营管理与协同办公相对于疫情之前会有怎样的变化？让我们从达成工作目标的两个维度来进行比对分析。

一、“结构”和“节奏”是目标达成的两个关键要素

就像生产企业交付产品需要管理好产品的“BOM”和“生产计划执行”一样，在制度流程和规范标准都已经明确的前提下，保证达成组织目标的两个关键维度是组织资源的“结构”和工作协同的“节奏”：

1、结构：目标达成需要由不同的组织资源进行组合匹配而成，这些资源包括主管人员的时间、能力、责任权限，以及相应的设备物资等。在结构管理方面需要注意以下细节：

达成目标需要匹配不同的组织资源，并且要明确不同资源之间的依存关系和投放和应用资源的责任归属；

把达成目标的过程细分为不同的阶段，不同阶段的资源需求和权重、优先级是不一样的，这一点也需要明确；

相对于辅助资源或可替代资源，关键资源的及时到位直接决定了所在阶段的目标达成情况；

2、节奏：就像实体企业的生产交货期一样，协同办公的节奏也是管理者需要控制的重要维度之一。

由于市场和客户的不确定性增加，达成目标的速度并非越快越好，及时满足客户需求是最恰当的、需要管理者掌握好节奏并留有变更的余地

大多数工作任务是多个子任务的串联或并联，从项目管理的角度看，决定协同办公任务整体节奏的往往会存在“关键链”——识别和管理关键链的节奏至关重要。

因为客户需求和市场的不确定性，目标任务可能会发生时间、数量甚至是属性的变化，因此整个流程的可视可控就更加重要。

二、实体企业复工后协同办公所需的组织资源“结构”发生哪些变化、如何应对？

由以往相对稳定、固化的组织结构支撑的资源配置模式，变为动态、有机的组织结构来支撑企业资源的配置和任务的分工。——致远协同平台的多维组织就是很好的解决方案，它可以根据阶段性任务的需要建立横跨多个实体组织的临时组织或虚拟组织，并且根据实际业务的需要来分配资源、配置流程，用灵活多变的“组织结构”来快速响应市场和客户的新变化和新需求，同时又不需要从物理上影响实体组织的稳定性。

由以往内部资源优先的结构，变为内外资源并存甚至外部优先的结构，缩短周期、用快速反应来应对当前形势和降低风险。——随着社会分工的日益专业化和精细化，企业没有必要、也不可能为每一种细分客户的特殊需求自己投入资产或设备等资源，这就需要企业从行业生态的角度去连接相关的资源拥有方和领域的优势企业形成合作关系，共同配置解决方案和产品方案来满足客户。与客户甚至更多相关合作方的业务大协同会逐步成为企业协同走出去的新任务，这也正是致远倡导的“协同五环”之第五环：社会化协同，致远创造性建设的社会化协同模式也会在新的产业模式下帮助类似的企业把握更多机会、创造更多经济价值和社会价值。

在细分客户群体的消费升级趋势下，以往得益于规模经济模式的企业，由以往成本优先的资源结构，变为效率优先的资源结构，向“多品种、小批量、快服务、细核算”的模式过渡，以实现供给侧的结构性改革。——这就需要企业的组织资源“结构”更加细化、动态变化、灵活调整，但是传统的管理系统往往是以把规模化的业务固化为优势，如何在把前台的灵活多变与后台固化的管理系统进行有机的结合？这也是致远提出“中台战略”的意义和价值所在。

三、实体企业复工后的“节奏”有哪些新的要求、怎么保证？

越来越多的企业会把以往大批量、长周期、稳定固化的规模取胜的业务模式逐步向小批量甚至碎片化、快节奏、响应迅速、灵活多变的业务模式过渡。这种趋势下在达成团队目标的节奏会具备以下主要特点：

小：终端客户个性化需求的增加，会反向推动上游各个环节形成多米诺效应，以往服务于“某一类”客户的企业开始逐步服务于“每一个”客户，供需链的细化必将带来订单规模、物流规模由大向小的变化，这就要求企业把这种变化从对外的营销服务端向内、向上游传递到生产、仓储、设计、采购等多个环节，从而带来一系列管理和组织上小步快跑的

化：颗粒变小、节奏加快； 

多：小步快跑的模式必将带动业务模式、内部协同模式、流程细分和切换的频率等方面由少到多的变化，这势必会对企业管理团队的工作提出新的挑战，是加大管理者的工作负荷、还是借助协同办公等工具提升效率？显然如果选择前者则工作质量问题和效率问题会接踵而至，从而借助成熟高效的协同办公平台会成为最优解。

灵：大环境发生变化、市场规则会随之调整，外部客户群体和产业合作方的变化、内部就业人群的年龄和文化的差异也对企业管理经营在快速感知和动态适应的灵活度方面提出了要求，以往传统的靠周期性汇总数据来分析问题和辅助决策的管理系统已经变得后知后觉、而且还会因指标体系的粗放而导致企业传感失灵：笨拙迟钝的神经系统会让恐龙这样的庞然大物率先倒下、也会让规模大、层级多、业务错综复杂的企业组织陷入泥沼，“让大象也能灵活的跳舞”已经成为协同软件厂商共同面对的话题。致远在赋能组织、激活个体、构建新型灵活高绩效组织方面的努力，必将成为大企业病的有效终结者。

快：除了某些特殊行业，与疫情无关，随着移动互联、大数据、云计算的普及，几乎每个产业链的每个环节都在提速。如何借助全员、全域、全时的协同来提升企业满足客户和服务于社会的效率早就成为企业要解决的问题，复工之后的新秩序下，这将不再是能否提升竞争力的问题、更进一步成为有没有参与竞争的资格问题：市场淘汰的节奏加快，跟不上节奏的企业只能自动出局。

好：新环境下企业产品服务交付的标准也会发生变化，以往的供需双方大多是在交易环节进行交换和物权的转移，未来好的产品和服务方案一定是从设计阶段就由双方共同完成，参与合作的不再只是供方的营销服务部门和需方的采购部门，更会有双方设计、生产、工艺、质量甚至财务等多个部门的多维度合作，因此客户方的评价不再是合作之后“盖棺定论”的单一声音，更是多个环节的体验和反馈、更有可能会记录各个环节的量化评价数据，只看结果、不看过程的客户会承担更多风险、而只有在全流程中都能获得客户好评的企业才会得到长久的合作机会和更多的市场份额。

省：几乎所有的管理者都对冗长拖沓的行政效率深恶痛绝，不仅仅是因为它增加了行政成本，更会带来在生产环节乃至整个供应链上数倍甚至指数级的时间、能力和资金浪费。删繁就简、务实高效、安全可靠的协同效率才能最大程度地节约企业成本、创造价值。

综上所述，疫情虽未从根本上改变市场变化的走向，但却加速了市场和行业的洗牌。具有前瞻思维的企业管理者可以借助致远的协同平台来建设覆盖全域全员的业务运营系统，实现组织资源“结构”的灵活多变和协同工作“节奏”的精准加速，从而在新的历史赛道上领先一步、步步领先。